交渉成熟度計算機

交渉に参加できるのは、信頼できる一部のリーダーだけです。当社が結果の良し悪しを検討したり、議論することはありません。以前の交渉の記録は残っていません。

個人が交渉に参加して経験を積むことができるようになっています。チームは定期審査に参加し、アウトプットは将来の参考のために保持されます。

当社はプランニングツールに投資することに価値を置いていないため、交渉プロセスをサポートする組織的ソフトウェアやツールはありません。交渉に対するアプローチには個人差があり、チーム内でもそのアプローチは異なる場合があります。

当社は、誰もが従うことのできる一貫した方法論を確保するプロセスとツールに投資しました。プロセス、計画、執行を開発するために外部のエキスパートを採用しています。プロセスの一貫性とコンプライアンスを定期的に評価しています。

情報を得るためには、個人が主体的に調べる必要があります。過去の契約書の記録はなかなか見つかりません。社内では、業界や市場のデータを持っている人は適切な情報を共有しようとしません。

当社は、過去の契約書や業界情報のデータベースにアクセスし、交渉時の意思決定に役立てることができます。交渉相手よりも当社の方が情報に詳しいことが多いのです。 

当社は、交渉を計画する段階で正式にリスクを認識することはありません。問題が発生した時にその都度対処します。正式なパワーアセスメントは行いませんが、交渉相手よりもパワーが弱いと判断し、それが問題になった場合は、ターゲットを調整します。

当社はリスクを調査し、一定の認識値以上のものには対処・軽減するための計画を立てます。予測されるリスクは、プロセス全体を通じて監視されます。当社は、交渉ごとにパワーバランスを見極め、早期に我々の立場を改善するための計画を立てます。

目標は、個人レベルまたは最低でも部門レベルで設定されるものとなります。シニアマネジメントが関与することは稀であり、交渉の進捗状況を把握するためのシステムもありません。例え関わったとしても、遅かったり、建設的でなかったりすることが多いのです。 

最初から全ての関係者にとって目的が明確であること。状況をしっかりと見極めてからのみ、それを変えるようにします。誰もが自分の役割と責任を理解しています。当社は、これまでの交渉で得られた知見に基づき、定期的に見直しを行っています。

コミュニケーションは交渉チームの中だけで行われ、情報はチームの中だけにあります。コミュニケーション戦略会議もなく、誰に質問すればいいのかもわからない状態です。社内コミュニケーションは、ポジティブな結果が得られた場合にのみ行われる傾向があります。

交渉プランニングは、交渉を開始する前に、目的、アプローチ、役割、戦略、コミュニケーション計画、エスカレーションなどについて社内の関係者を調整することから始まります。当社は、交渉相手からの連絡を客観的にレビューして、適切な対応を計画します。ステークホルダーには、進捗状況、全ての変更事項や結果について定期的に報告します。

主に営業や調達などの専門分野に注力し、コアスキルとしての交渉に関する取り組みはほとんど行われていません。スキルは主に「仕事で」培われます。結果について議論するとしたら、計画、準備、執行の段階ではなく、結果そのものに焦点を当てた評価の時です。  

全員が交渉のトレーニングを受けています。新入社員には交渉スキルのテストが実施されます。交渉結果はオープンに議論され、お互いの成功や失敗から学ぶことができます。シニアマネジメントは交渉の状況を把握しています。 

殆どの場合、人は交渉に参加することで仕事を覚えます。正式なトレーニングがあるとすれば、それは一般的なトレーニングの一環として行われるもので、多くの場合、マネージャーによって行われます。当社の事業では、交渉スキルはコアスキルとして認識されていません。

私達は、交渉方法とその理由について話すことができ、会社からはスキルアップを積極的に勧められます。会社は交渉のエキスパートを雇ってトレーニングし、必要に応じて交渉の計画と実行をサポートしています。優れた交渉スキルを持つチームメンバーは、メンターとして評価されます。

交渉とは、取引を成立させるための最後の段階であり、一般的には最後に厳しい話し合いをすることになります。プランニングには時間を割きません。自分の頭で考え、相手との関係を既に築いていることが求められます。 

当社は、次の交渉をプランニングするために時間を費やします。また、過去の交渉事例を確認して話し合い、社内で交渉の練習をします。交渉のリーダーには他のメンバーの育成が奨励されます。