April 2020

Auswirkungen von Covid-19 auf die Luftfahrtindustrie und Reisebranche

von Hrvoje Zaric

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Auswirkungen von Covid-19 auf die Luftfahrtindustrie und Reisebranche

April 2020 von Hrvoje Zaric

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Kaum ein Sektor ist von der Krise, die durch den Coronavirus ausgelöst wurde, so stark betroffen wie die globale Luftfahrt- und Reisebranche. Kann eine krisengebeutelte Branche es sich leisten, angesichts von COVID-19 effektive Verhandlungen aus dem Augenmerk zu verlieren?

Kaum ein Sektor ist von der Krise, die durch den Coronavirus ausgelöst wurde, so stark betroffen wie die globale Luftfahrt- und Reisebranche. Die weitreichende Pandemie, auch als COVID-19 bezeichnet, bringt Volkswirtschaften länderübergreifend durcheinander. Ist es in dieser Zeit überhaupt angebracht, sich über die Bedeutsamkeit von Verhandlungen Gedanken zu machen – oder war die Fähigkeit, erfolgreich zu verhandeln, noch nie so entscheidend für das Überleben von Unternehmen?

Meine Kristallkugel ist so zuverlässig wie jede andere, wenn es darum geht, Voraussagen zu treffen über Fallzahlen, Ausbreitungs­geschwindig­keit des Virus, die Entwicklung der Sterblich­keitsraten, ob oder wann wir Medikamente zur symptomatischen Behandlung der Krankheits­symptome entdecken oder gar einen Impfstoff, der uns vor einer Erkrankung schützt. Es scheint jedoch Konsens darüber zu bestehen, dass wir uns auch nach der Bewältigung der Gesund­heits­krise noch lange mit den wirtschaftlichen Folgen beschäftigen werden. Angesichts der sich rasant entwickelnden Pandemie bereiten sich die globalen Märkte auf eine Rezession vor. Experten überbieten sich gegenseitig mit düsteren Prognosen zur wirtschaftlichen Entwicklung. Insbesondere die Fluggesellschaften stehen vor ihrer größten Herausforderung seit Jahrzehnten, da die Nachfrage nach Flugreisen in beispielloser Weise zurückgegangen ist und Regierungen diese Entwicklung durch die Herausgabe von Reisewarnungen oder gar die Schließung nationaler Grenzen noch zusätzlich verstärken. Es ist schwierig, mit den fortwährend aktualisierten verheerenden Prognosen Schritt zu halten, die verschiedene Verbände über den Status der Branche veröffentlichen.

Erst diese Woche haben zwei große Reiseverbände neue Pressemitteilungen herausgegeben. Die US Travel Association passt erneut ihre eigenen Prognosen an und sieht nun einen Verlust von 5,9 Millionen reisebezogenen Arbeitsplätzen bis Ende April allein in den USA voraus, was einem Verlust von 910 Milliarden US-Dollar für die lokale Wirtschaft entspricht. Die Analyse der International Air Transport Association (IATA) zu den Auswirkungen der Passagierumsatz sagt nun einen Verlust von 252 Milliarden US-Dollar voraus und somit einen Rückgang von 44% gegenüber dem Wert von 2019.

Historischer Vergleich

In vielerlei Hinsicht unterscheidet sich diese aktuelle Situation von allem, was die Branche zuvor gekannt hat. Für ein besseres Verständnis, wie sich die aktuelle Pandemie im Vergleich zu früheren Branchenkrisen verhält – wie die Terroranschläge vom 11. September (2001), die SARS-Epidemie (2002-2004) oder dem Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull (2010) – betrachten wir sie einmal aus der historischen Perspektive.

Nach den Anschlägen vom 11. September 2001 war der US-Luftraum für vier Tage geschlossen. Schon bald darauf ließ sich die Öffentlichkeit davon überzeugen, dass neue Sicherheits­maßnahmen an Flughäfen den Flugverkehr wieder sicherer machten. Momentan ist es jedoch nicht die Angst vor Reisen an sich, die Menschen dazu bringt, Flüge zu meiden, sondern das Risiko, sich anzustecken oder nicht nach Hause zurückkehren zu können. Und im Gegensatz zu einem einmaligen Ereignis, das den Flugverkehr stört, entwickelt sich die COVID-19-Pandemie ständig weiter und erlaubt keine zuverlässigen Aussagen über die Dauer oder das Ausmaß der Verbreitung, ganz zu schweigen von den langfristigen Auswirkungen auf Freizeit- und Geschäftsreisen.

Die SARS-Epidemie (engl. Abkürzung für schweres akutes Atemwegssyndrom) ist schon etwas vergleichbarer mit der heutigen Krise, obwohl es wichtige Unterschiede zu berücksichtigen gibt. Zum einen war SARS geographisch sehr viel stärker auf den asiatischen Raum begrenzt. Zudem hat sich die Welt seitdem in vielerlei Hinsicht verändert. China ist in die Riege wirtschaftlicher Supermacht aufgestiegen. Während noch im Jahr 2000 China Platz 6 im weltweiten Ranking der nominalen Bruttoinlandsprodukte (BIP) belegte – mit einem Anteil von weniger als 5% an den Top 10 Volkswirtschaften – liegt es nun auf Platz 2 hinter den USA und macht 24% der Top 10 Länder-BIPs aus. Die Luftfahrtindustrie ist in den letzten 20 Jahren im internationalen Fernverkehr erheblich gewachsen, befeuert durch die zunehmende Verbreitung von Langstreckenflugzeugen. Die heutigen Carrier-Aktivitäten umfassen viel umfangreichere Verbindungen nach Asien. Einige Flug­gesellschaften im Nahen Osten haben stark expandiert. Darüber hinaus sind die Folge­wirkungen einer Krise in einer globalisierten Wirtschaft größer als je zuvor, da die Geschwin­digkeit der grenzüberschreitenden Bewegung von Menschen und Gütern stetig zunimmt. Daher droht die derzeitige Pandemie, die Weltwirtschaft als Ganzes stark zu belasten.

Die Ausbrüche von Eyjafjallajökull in Island im Jahre 2010 führten zu der größten Unterbrechung des Flugverkehrs nach dem Zweiten Weltkrieg. Zwar gab es auch jenseits der direkt von der Vulkanasche­wolke betroffenen Flugrouten einige spürbare Folgeeffekte, dennoch war das Phänomen lokal begrenzt verglichen mit der aktuellen Pandemie. Außerdem war eine Verlagerung auf andere Verkehrsträger zumindest teilweise möglich. Letztlich dauerte die Situation nur etwa eine Woche an. Unterdessen kann niemand vorhersehen, wie lange die aktuelle Lage anhalten wird, geschweige denn, wie lange danach wir die wirtschaftlichen Auswirkungen der COVID-19-Pandemie noch spüren werden.

Weltwirtschaft und Ausblick

Derzeit versuchen die meisten, das Reisen eher zu vermeiden. Darüber hinaus besteht die begründete Gefahr einer wirtschaftlichen Rezession. Die Nachfrage nach Urlaubsreisen könnte nur aufgestaut sein und sich rasch erholen und die Branche wieder auf das Vorkrisenniveau bringen, was Verkehrsmenge und Umsatz betrifft. Gleiches könnte für Geschäftsreisen zutreffen, sobald die Epidemie unter Kontrolle ist. Aber eine Rezession wird höchstwahrscheinlich die wirtschaftliche Erholung verzögern. Wenn die Arbeitslosigkeit massiv steigt und Altersvorsorgeinstrumente nicht mehr so viel Rendite abwerfen, wird die Neubelebung von Privat- und Geschäftsreisen länger dauern als in der Vergangenheit. Die IATA räumt ein, dass frühere Pandemien zwar eine scharfe V-förmige Kurve für die Branche zur Folge hatten, dass es jedoch auch keine nachgelagerte Rezession gab, welche den Reiseverkehr dämpfte.

Eines ist sicher: Die COVID-19-Pandemie zwingt Entscheidungsträger in Fluggesellschaften, bei Flugzeugherstellern, Flughäfen, Spediteuren und anderen Partnern der Luftfahrtindustrie dazu, ihre Art und Weise, wie sie ihr Geschäft betreiben, zu überdenken – und ihre Geschäftsbeziehungen neu zu bewerten und zu rekonfigurieren. Hier kommt Verhandeln ins Spiel. Keine andere Disziplin hat einen größeren Einfluss auf das Unternehmensergebnis als das Verhandeln. Und es ist angemessen, es als Disziplin zu bezeichnen, da nur ein äußerst strukturierter Ansatz mit konsequenter Anwendung strategischer und taktischer Instrumente systematisch zu besseren Verhandlungsergebnissen führen wird. Teil einer robusten Methodik ist die Analyse von Optionen und Risiken, einschließlich Faktoren wie Machtgleichgewicht, gegenseitige Abhängigkeit, Zeit und Umstände, welche allesamt inmitten der aktuellen Pandemie eine entscheidende Rolle spielen.

US-amerikanische Fluggesellschaften sind finanziell weitaus besser aufgestellt als beispielsweise einige ihrer Konkurrenten in Europa, Asien oder Latein­amerika. Carrier mit schwacher Kapitali­sie­rung werden Schwierigkeiten haben, Zugang zu Krediten zu erhalten, was häufig ein Vorläufer für die Einreichung von Insolvenzanträgen ist, wie im prominenten Fall von Thomas Cook geschehen. Es ist zu erwarten, dass eine Beschleunigung des Zerfalls von Fluggesellschaften zu einer umfassenden Umstrukturierung der Branche führen wird. Bereits vor der COVID-19-Krise haben einige asiatische Fluggesellschaften unter den politischen Protesten in Hongkong gelitten. In einer Zeit nach der Pandemie wird die Konfiguration der Wertschöpfungskette anders aussehen als zuvor, was Fusionen und umstrukturierte operative Geschäftsabläufe und damit Bilanzen bedeutet, was wiederum heißt, dass die Art und Weise, wie Vertragsbedingungen ausgehandelt und umgesetzt werden, entscheidend für den zukünftigen Geschäftserfolg ist, vielleicht sogar für das Überleben der Firma.

Abwägungen bei der Bestimmung Ihrer Haltung in Verhandlungen

Wendet man die Bedürfnispyramide nach Maslow auf einen Unternehmenskontext an, bedeutet dies, dass sich die Prioritäten eines Unternehmens in Krisenzeiten drastisch verschieben können – von Expansionsplänen oder Gewinnmaximierung zur reinen Absicherung bestehender Verträge oder gar zum bloßen Fortbestehen des Geschäfts. Berühmte Beispiele sind die Deepwater Horizon Ölkatastrophe von BP im Jahre 2010 oder die US-Hypothekenkrise (und anschließende Bankenkrise) in den späten 2000er Jahren. Dies soll verdeutlichen, dass Unternehmen zumindest kurzfristig ihre Anstrengungen auf Krisenmanagement und Überlebenskampf konzentrieren. In Bezug auf die Relevanz für Verhandlungen heißt das, dass die Branchenakteure vor mehreren Herausforderungen stehen: Sie könnten sich genötigt fühlen, bereits abgeschlossene Verträge proaktiv wieder zu öffnen und neu zu verhandeln oder sich neuen Partnern zuzuwenden… und/oder sie könnten gezwungen sein, sich reaktiv vor Forderungen von bestehenden Vertragspartnern zu schützen. In jedem Fall ist das Machtverhältnis ein wichtiger Faktor für die Art und Weise, wie Sie verhandeln.

Im Jahre 2002 soll der CEO von Ryanair, Michael O’Leary, mit Boeing einen Vertrag über 155 neue Flugzeuge des Typs 737 im Wert von 7,2 Mrd. US-Dollar abgeschlossen haben, was einem Rabatt von 43% gegenüber dem Listenpreis entspricht. Dabei ist zu beachten, dass die Flotte von Ryanair vor diesem Deal nur aus 44 Flugzeugen bestand! Was O’Leary erkannt hatte, war, dass sich das Machtverhältnis nach den Anschlägen vom 11. September (im Jahr 2001) zu seinen Gunsten verschoben hatte, weil Boeing sich plötzlich in schwierigem Fahrwasser befand mit massenhaften Auftragsstornierungen nach den Anschlägen. Für Ryanair passte dieser Kauf perfekt in die Strategie als Billigfluggesellschaft und machte die Verdrängung einiger Konkurrenten möglich.

Angesichts der derzeitigen Disruption durch das Corona-Virus müssen Unternehmen eine Neubewertung vornehmen und abwägen, wie sie in angemessener Weise Macht in ihren Verhandlungen einsetzen können. Obwohl Darwin in den letzten Wochen vermutlich oft genug zitiert wurde, ist es lohnenswert sich zu vergegenwärtigen, dass „weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt, sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst“. Veränderte Zeit und Umstände müssen berücksichtigt werden, wenn Unternehmen ihre Herangehensweise an Verhandlungen mit ihren Geschäftspartnern aus verschiedenen Blickwinkeln bewerten.

Schlussendlich werden Luftfahrtunternehmen gezwungenermaßen gegenseitige Abhängigkeiten analysieren müssen, bevor sie ihre strategische Standortbestimmung vornehmen oder ihr Verhalten in Verhandlungen planen. Dies könnte letztlich den Unterschied zwischen einer kompetitiven oder einer kollaborativen Verhandlungsstrategie ausmachen. In einer kompetitiven Verhandlungsstrategie verfolgen die Beteiligten ihr eigenes Interesse, ohne die Konsequenzen für die andere Partei zu berücksichtigen. Gerät Ihr wichtigster Verhandlungspartner jedoch finanziell ins Wanken, kann die Krise, die Sie gerade bewältigen, noch bedrohlicher werden, wenn Sie zu viel Druck auf ihn ausüben. Aus dem Bestreben, die mageren Jahre nach der Pandemie zu überstehen, ergibt sich mitunter die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit, was vielfach die Herangehensweise dominiert, den Verhandler wählen werden, um eine Einigung zu erzielen.

Um abschließend noch einmal auf die Frage im Titel zurück zu kommen: Kann die Luftfahrtindustrie es sich leisten, effektives Verhandeln aus dem Augenmerk zu verlieren? Meiner Ansicht nach war es noch nie so wichtig wie heute, sich die Zeit zu nehmen, sich strategisch vorzubereiten, Chancen und Risiken zu identifizieren und zu analysieren und die Auswirkungen von strategischen Entscheidungen zu bewerten. Tun Sie es nicht, macht es Ihr Hauptlieferant, Ihr Hauptkunde oder Ihr direkter Wettbewerber.

Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren möchten, können Sie den nachstehenden Bericht „virtuelles Verhandeln“ herunterladen.

Hrvoje Zaric

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