Verhandlungsreife-Messung

Nur einige wenige Führungskräfte denen vertraut wird nehmen an den Verhandlungen teil. Wir überprüfen oder diskutieren niemals Ergebnisse, ob gut oder schlecht. Es werden keine Aufzeichnungen über frühere Verhandlungen geführt.

Individuen sind befugt, an Verhandlungen teilzunehmen und Erfahrungen zu sammeln. Die Teams sind an regelmäßigen Rückblicken beteiligt und die Ergebnisse werden zur späteren Verwendung gespeichert.

Wir sehen keinen Wert darin, in Planungsinstrumente zu investieren und haben daher keine betriebliche Software oder Hilfsmittel, die unseren Verhandlungsprozess unterstützen. Innerhalb des Unternehmens haben Mitarbeiter ihre eigene bevorzugte Art und Weise an Verhandlungen heranzugehen. Diese Ansätze können sich sogar innerhalb der Teams unterscheiden.

Wir haben in Prozesse und Tools investiert, die sicherstellen, dass wir eine einheitliche Methode haben, die von allen befolgt werden kann. Wir ziehen externe Experten hinzu, die uns bei der Entwicklung unserer Prozesse sowie bei der Planung und Ausführung helfen. Wir bewerten regelmäßig die Konsistenz und Einhaltung unserer Prozesse.

Um Informationen zu finden, die für unsere Verhandlungen relevant sind, müssen Einzelpersonen proaktiv ihre eigenen Nachforschungen anstellen. Aufzeichnungen über frühere Vereinbarungen sind schwer zu finden. Diejenigen, die im Unternehmen über Branchen- und Marktdaten verfügen, geben diese sachdienlichen Informationen nicht weiter.

Wir sind in der Lage, auf frühere Vereinbarungen und Datenbanken mit Brancheninformationen zuzugreifen, um unsere Entscheidungsfindung in Verhandlungen zu unterstützen. Wir stellen häufig fest, dass wir besser informiert sind als unsere Verhandlungspartner. Jeder ist versiert im Umgang mit diesen Systemen, und sie werden regelmäßig aktualisiert.

Wir identifizieren Risiken bei der Planung von Verhandlungen nicht formell. Wir sprechen Themen an, sobald sie auftauchen. Wir führen keine formelle Machteinschätzung durch. Wenn wir erkennen, dass wir weniger Macht haben als unsere Gegenpartei und dies problematisch wird, passen wir unsere Ziele an.

Wir untersuchen Risiken und stellen Pläne auf, um mit denjenigen umzugehen oder sie zu mindern, die über einem bestimmten wahrgenommenen Wert liegen. Erwartete Risiken werden während des gesamten Prozesses überwacht. Wir bewerten bei jeder Verhandlung das Machtverhältnis und stellen so früh wie möglich Pläne zur Verbesserung unserer Position auf.

Die Ziele werden auf individueller oder bestenfalls auf Abteilungsebene festgelegt. Es kommt selten vor, dass die Führungsspitze in die Planung einbezogen wird und es gibt keine Systeme, mit denen sie den aktuellen Stand der Verhandlungen verfolgen können. Wenn sie einbezogen werden, ist es oft spät und nicht konstruktiv.

Die Ziele sind für alle Beteiligten von Anfang an klar. Sie ändern sich erst nach einer gründlichen Beurteilung der Situation. Jeder kennt seine Rolle und Verantwortung. Wir überprüfen dies regelmäßig auf der Grundlage der Erkenntnisse aus früheren Verhandlungen.

Die Kommunikation findet ausschließlich innerhalb des Verhandlungsteams statt, und Informationen bleiben auch nur diesem Team zugänglich. Es gibt keine Besprechungen zur Kommunikationsstrategie, und es ist nicht klar, an wen Fragen gerichtet werden sollen. Interne Kommunikation findet in der Regel nur statt, wenn ein positives Ergebnis erzielt wird.

Die Verhandlungsplanung findet vor Beginn der Verhandlungen statt, einschließlich der Abstimmung der internen Interessengruppen (Stakeholder) auf die Ziele, den Ansatz, die Rollen, die Strategie, den Kommunikationsplan und die Eskalation. Wir überprüfen objektiv die Kommunikation der Gegenpartei und planen angemessene Reaktionen. Die Stakeholder werden regelmäßig über den Fortschritt und alle Änderungen oder Ergebnisse informiert.

Wir konzentrieren uns auf Verkauf und Einkauf als Fachgebiete, aber Verhandlung wird nicht als Kernkompetenz angesehen. Die Fähigkeiten werden hauptsächlich durch Erfahrung im Alltag entwickelt. Wenn Ergebnisse diskutiert werden, dann während einer Beurteilung, bei der der Schwerpunkt auf den Ergebnissen und nicht auf der Planung, Vorbereitung oder Ausführung liegt.

Jeder ist im Verhandeln geschult. Neu eingestellte Mitarbeiter werden auf ihre Verhandlungsfähigkeiten geprüft. Verhandlungsergebnisse werden offen diskutiert, und wir lernen aus dem Erfolg oder Misserfolg der anderen. Die Führungsebene kennt den Stand der Verhandlungen und ist involviert.

Meistens lernen die Menschen während der Arbeit durch die Teilnahme an Verhandlungen. Wenn es eine formelle Schulung gibt, wird sie von einem allgemeinen Trainer oder von internen Führungskräften durchgeführt. In unserem Geschäft wird Verhandeln nicht als Kernkompetenz gesehen.

Wir können alle darüber sprechen, wie und warum wir verhandeln und werden vom Unternehmen aktiv ermutigt, unsere Fähigkeiten zu entwickeln. Das Unternehmen engagiert Verhandlungsexperten, die uns schulen und uns bei Bedarf bei der Planung von Verhandlungen unterstützen. Teammitglieder, die ausgezeichnete Verhandlungsfähigkeiten zeigen, werden im Unternehmen als Mentoren geschätzt.

Verhandlungen sind der letzte Schritt im Prozess, um einen Deal über die Ziellinie zu bringen und sind normalerweise schwierige Diskussionen in letzter Minute. Für die Planung ist keine Zeit vorgesehen. Es wird erwartet, dass wir schnell reagieren und bereits die richtige Beziehung zur anderen Partei aufgebaut haben.

Wir verbringen Zeit mit der Planung unserer bevorstehenden Verhandlungen. Wir überprüfen und diskutieren auch frühere Verhandlungen und üben uns in internen Verhandlungen. Diejenigen, die Verhandlungen leiten und an ihnen beteiligt sind, werden ermutigt andere weiterzuentwickeln.