Alliances commerciales : bientôt aussi sur votre marché

Les alliances d'achat dans le commerce de détail européen sont une réalité depuis des décennies. Récemment, cette tendance s'est nettement accentuée et a pris de l'importance.

Pourquoi cette augmentation ?

L'évolution actuelle a commencé avec l'émergence du commerce omnicanal et les défis qu'il pose aux détaillants traditionnels. Cette tendance a été renforcée par la puissance et l'internationalisation de puissants concurrents dans le secteur de la distribution et des discounters.

Le changement dans le rapport de force a donné aux fournisseurs davantage de choix, parfois imposés, quant à l'utilisation de leur budget promotionnel. Dans le même temps, grâce à sa large portée, le commerce en ligne a mis en évidence les différences de prix des articles de marque au-delà des frontières nationales et entre pays voisins.

En raison de la pression croissante sur les marges dans le commerce de détail, des alliances d'achat ont été créées. Celles-ci s'apparentent à des coopératives historiques, mais se distinguent essentiellement par le fait que les commerçants participants ne sont pas en concurrence géographique directe les uns avec les autres.

Les membres de ces alliances disposent d'une force de marché dans différents pays ou régions. Cela permet d'analyser les conditions proposées par un même fournisseur pour un produit de marque identique à différents endroits.

Il ne s'agit pas d'un regroupement de petits magasins de quartier. En règle générale, ce sont les plus grandes entreprises commerciales d'un pays ou d'une région qui forment de telles alliances. L'alliance d'achat Epic regroupe les principaux distributeurs en Allemagne et en Pologne, ainsi que les deuxièmes plus grands distributeurs en Suisse et au Portugal. Chacun de ces distributeurs dispose d'un pouvoir de marché local et de contacts directs au plus haut niveau.

Ces alliances se concentrent sur les produits de marque. Eurelec (composée de Rewe, E.Leclerc et, à partir de 2025, Ahold Delhaize) se décrit comme suit : « Notre entreprise est un grossiste européen qui négocie et achète des biens de consommation auprès de grands fabricants multinationaux pour les marchés de nos clients détaillants en Autriche, en France, en Allemagne, au Portugal et en Pologne.

Quelles en sont les conséquences ?

La multiplication des alliances d'achat et l'environnement dynamique dans lequel elles opèrent ont mis les entreprises de biens de consommation sous pression. Pour identifier les risques, les gérer et rester compétitives, elles ont dû surmonter de nombreux obstacles.

L'un des principaux défis réside dans des processus décisionnels obsolètes et des approches différentes en matière de gestion des comptes de résultats locaux. Il est étonnant de constater à quel point les approches de négociation peuvent varier au sein d'une même organisation, même face à des partenaires de négociation de force égale.

Une première étape vers la solution consiste à réunir les dirigeants des unités commerciales concernées. Mais c'est là que des difficultés peuvent surgir.  Souvent, la volonté de déléguer le pouvoir décisionnel à un organe plus large fait défaut. Dans certaines circonstances, des attitudes défensives peuvent apparaître. La comparaison des conditions commerciales ou des P&L nationaux peut également s'avérer difficile.

Une difficulté supplémentaire réside dans le fait que les fournisseurs ne définissent souvent leur stratégie de négociation qu'après avoir réalisé des analyses comparatives approfondies, lorsque l'alliance d'achat a formulé ses exigences. À ce stade, l'alliance dispose clairement d'un avantage en termes de connaissances et de pouvoir.

Notre expérience a montré que les alliances d'achat poursuivent souvent une stratégie de division pour mieux régner. Les distributeurs agissent souvent avec plus d'agilité que les fournisseurs, qui sont confrontés à des processus décisionnels plus complexes, locaux ou matriciels. Aligner les cadres d'une même organisation sur des objectifs, des stratégies et des structures communs est une tâche difficile. Cela peut alourdir le processus décisionnel et conduire à des décisions émotionnelles qui ne sont généralement pas optimales.

Un scénario réaliste

Une alliance d'achat type se compose de quatre à six détaillants répartis géographiquement et qui diffèrent en termes de P&L, de marges, de structure financière, d'indicateurs de performance et de culture d'entreprise. Ils parviennent néanmoins à s'aligner sur un objectif commun, car le gain potentiel est suffisamment important.

Évolutions futures

Les tendances du commerce de détail se propagent généralement d'une région à l'autre. Au début des années 2010, on a observé une évolution mondiale caractérisée par une augmentation des demandes de réduction des coûts des marchandises (COGS). Les défis pour les détaillants restent les mêmes, d'autant plus qu'ils disposent aujourd'hui d'analyses de données approfondies et en temps réel sur le comportement d'achat de leurs clients.

Les personnalités expérimentées jouent un rôle décisif dans la mise en place de nouvelles alliances. Elles disposent de connaissances approfondies et d'une longue expérience qu'elles intègrent dans de nouvelles structures.

Gianluigi Ferrari, qui a pris la direction de l'alliance Coopernic en 2006, en est un exemple. Core a été fondée en 2014, suivie par Agecore en 2016. Il est aujourd'hui PDG d'Epic. Chaque alliance était plus grande et plus forte que la précédente. Le modèle commercial a évolué, passant de simples alliances d'achat à des alliances de services qui créent de la valeur ajoutée de manière de plus en plus différenciée.

La nouvelle réalité et comment y faire face

Les alliances d'achat en Europe connaissent actuellement une augmentation significative de leur taille et de leur pouvoir. Les avantages sont évidents. Est-il possible que vous deveniez bientôt actif dans votre région ? Comment vous y préparerez-vous ?

L'expérience de The Gap Partnership dans toute l'Europe a permis de dégager six recommandations clés :

UN votre région de manière proactive. Dans quelles régions sont implantés les distributeurs qui opèrent dans des zones clairement délimitées et qui présentent donc peu de chevauchements ? Une coopération entre ces distributeurs pourrait permettre d'obtenir de meilleures conditions.

DEUX Analysez Faites des recherches sur vos données. Comparez les conditions commerciales, les remises et les prix de différents distributeurs, y compris au-delà des frontières nationales.

TROIS Comprenez les différences et leur légitimité. Les différences de conditions sont-elles justifiées ou résultent-elles simplement du fait que des conditions similaires sont accordées de manière différente ? En substance, vous comparez les P&L de vos distributeurs au sein de votre entreprise.

QUATRE Mettez en place une structure de gouvernance. L'objectif est de permettre à votre équipe de projet ou de négociation de prendre et de mettre en œuvre des décisions. Cela peut conduire les entités régionales ou nationales à céder certains pouvoirs décisionnels au profit de l'entreprise dans son ensemble.

CINQ Élaborez un plan d'action. Minimisez les risques particulièrement élevés et définissez des objectifs de négociation concrets pour votre équipe commerciale.

SIX Envisagez d'autres contre-mesures. La gestion de la croissance des revenus (RGM) peut jouer un rôle de soutien à cet égard, car elle rend difficile la comparaison directe d'une année à l'autre ou entre les régions grâce à l'innovation et au réalignement des prix.

Identifier les mesures à prendre

L'un des principaux défis liés à la création d'alliances d'achat était le manque de préparation et de transparence concernant les conditions relatives accordées aux différents distributeurs au sein des P&L d'un pays. Il est donc recommandé de se pencher sur cette question à un stade précoce et d'acquérir une compréhension approfondie du sujet.

Une telle approche est également judicieuse d'un point de vue économique, car elle vous permet de mieux évaluer la rentabilité des outils de négociation utilisés. En outre, elle permet d'identifier les partenaires commerciaux qui bénéficient de conditions plus avantageuses que celles qui correspondent à leur volume commercial réel. Il s'agit souvent d'un vestige de l'ancien pouvoir de marché. Il est également conseillé de réévaluer régulièrement les plans d'affaires communs et les accords annuels, plutôt que de les reconduire sur la base de l'année précédente.

Comme il peut falloir des années pour modifier les conditions existantes, un plan d'action établi en temps utile constitue une base solide pour garantir le développement de votre entreprise. Même sans alliance d'achat dans votre environnement immédiat, vous bénéficiez d'une vision plus stable et plus stratégique de vos structures commerciales.

Si vous souhaitez approfondir vos connaissances sur les implications économiques et concurrentielles des alliances d'achat et de la législation correspondante, vous trouverez des informations détaillées dans la publication Retail Alliances and Joint Purchasing Agreements: Evaluating Benefits and Challenges in Light of the Revised Horizontal.

À propos de l'auteur

Chris Atkins est responsable du département Conseil mondial chez The Gap Partnership. Il est spécialisé dans le développement de solutions commerciales stratégiques dans divers secteurs. Son expertise couvre notamment l'ajustement des prix, les fusions et acquisitions, les appels d'offres, les négociations tarifaires et les achats stratégiques. Il est spécialisé dans la résolution de défis complexes et l'obtention de résultats mesurables pour ses clients.