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Conseil en Négociation

Calculateur de maturité de négociation

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Bienvenue à notre calculateur de maturité de négociation. Il vous donnera un aperçu de la mesure dans laquelle votre organisation fait passer tous les aspects de la négociation par un filtre commercial.

Il s'agit d'une version allégée de notre outil de diagnostic plus approfondi, Indice de la Culture de Négociation (ICN). Si vous souhaitez en savoir plus ou explorer plus en profondeur la capacité de négociation de votre organisation, n'hésitez pas à nous contacter.

Dans quelle mesure votre culture de négociation est-elle commerciale ?

Essayez notre calculateur et obtenez votre résultat en seulement 5 minutes.

Il y a neuf sections à compléter. Chaque section comporte une échelle avec une description à chaque extrémité. Lisez les deux descriptions et décidez ensuite où se situe votre organisation entre les deux.

Pourquoi devrais-je le faire ?

Identifiez les forces et les faiblesses de l'approche de votre organisation en matière de négociation et d'exécution commerciale.

Voyez comment votre organisation se compare à la fois aux moyennes du secteur et aux organisations dont la culture de négociation est très performante.

Faciliter les discussions en interne sur la manière de développer et d'améliorer votre culture de négociation et votre efficacité commerciale.

1. Expérience

L'expérience se construit à la fois dans la négociation elle-même et dans l'examen et la critique ultérieurs de vos performances. L'expérience doit toujours être considérée comme un élément positif, même si le résultat n'est pas optimal, car elle favorise une culture d'apprentissage continu.

Seuls quelques rares dirigeants de confiance participent aux négociations. Nous n'examinons jamais les résultats, bons ou mauvais, ni n'en discutons. Il n'y a aucune trace des négociations précédentes.

Seuls quelques rares dirigeants de confiance participent aux négociations. Nous n'examinons jamais les résultats, bons ou mauvais, ni n'en discutons. Il n'y a aucune trace des négociations précédentes.

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2. Processus & Outils

Une exécution commerciale réussie nécessite des processus cohérents et des outils efficaces pour garantir une approche cohérente et maximiser le potentiel de création de valeur.

Nous ne voyons pas l'intérêt d'investir dans des outils de planification, et n'avons donc pas de logiciel ou d'outil organisationnel pour nous aider dans notre processus de négociation. Les individus ont leur propre façon d'aborder les négociations, et ces approches peuvent différer même au sein d'une équipe.

Nous avons investi dans des processus et des outils qui nous permettent de disposer d'une méthodologie cohérente que chacun peut suivre. Nous faisons appel à des experts externes pour nous aider à développer nos processus, nos plans et leur exécution. Nous évaluons régulièrement la cohérence et la conformité de nos processus.

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3. Data & Systemes

La négociation est souvent entravée par un manque d'information. L'objectif de l'information est double : fournir une compréhension précise et permettre aux systèmes de transformer les données en renseignements pour soutenir la prise de décision.

Les individus doivent faire leurs propres recherches de manière proactive pour trouver des informations. Il est difficile de trouver des informations sur les accords précédents. En interne, ceux qui possèdent des données sur l'industrie et le marché ne partagent pas les informations pertinentes.

Nous sommes en mesure d'accéder à des accords historiques et à des bases de données d'informations sur l'industrie afin d'éclairer nos décisions lors des négociations. Nous constatons fréquemment que nous sommes mieux informés que nos contreparties. Tout le monde sait comment utiliser ces systèmes et ils sont régulièrement mis à jour.

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4. Risques & Pouvoir

Une organisation commerciale mature dispose d'outils pour identifier les risques et le pouvoir. Elle est capable de quantifier les risques avec une valeur, de mettre en place des stratégies d'atténuation et d'évaluer si certains d'entre eux peuvent être commercialisés de manière créative en tant que variables. Le rapport de force sera également évalué de manière objective et la stratégie de négociation sera adaptée en conséquence.

Nous n'identifions pas formellement les risques lors de la planification des négociations. Nous abordons les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent. Nous ne procédons pas à une évaluation formelle du pouvoir ; si nous avons l'impression d'avoir moins de pouvoir que notre contrepartie et que cela devient problématique, nous ajustons nos objectifs.

Nous enquêtons sur les risques et mettons en place des plans pour traiter ou atténuer ceux qui dépassent une certaine valeur perçue. Le risque anticipé est surveillé tout au long du processus. Nous évaluons l'équilibre des pouvoirs dans chaque négociation et mettons en place des plans pour améliorer notre position le plus tôt possible.

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5. Alignement

Pour une exécution commerciale réussie, il est essentiel que toutes les parties prenantes soient consultées au début du processus. Elles doivent s'accorder sur les objectifs avant le début des négociations et être claires sur leur rôle et leur responsabilité tout au long de celles-ci. Il convient de communiquer efficacement avec les parties prenantes au fur et à mesure du déroulement de la négociation, ainsi qu'à la fin, afin de s'assurer de leur soutien à l'accord.

Les objectifs sont fixés au niveau individuel ou, au mieux, au niveau du département. Il est rare que l'encadrement supérieur soit impliqué, et il n'existe pas de système pour le tenir au courant de l'évolution de la négociation. S'ils s'impliquent, c'est souvent avec retard et de manière peu constructive.

Les objectifs sont clairs pour toutes les parties prenantes dès le départ. Ils ne changent qu'après une évaluation approfondie de la situation. Chacun connaît son rôle et sa responsabilité. Nous réexaminons régulièrement la situation en nous basant sur les enseignements tirés des négociations précédentes.

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6. Communication

Une communication efficace est un facteur de succès essentiel dans toutes les négociations. Que les communications soient internes ou externes, il convient de tenir compte de la plate-forme, du message et du public, et tout au long de garantir une gouvernance appropriée.

La communication se fait uniquement au sein de l'équipe de négociation et l'information se trouve avec elle. Il n'y a pas de réunions sur la stratégie de communication et on ne sait pas clairement à qui adresser les questions. La communication interne a tendance à ne se produire que si un résultat positif est obtenu.

La planification des négociations a lieu avant le début des négociations, y compris l'alignement des parties prenantes internes sur les objectifs, l'approche, les rôles, la stratégie, le plan de communication et l'escalade. Nous examinons objectivement les communications de la contrepartie et planifions les réponses appropriées. Les parties prenantes sont régulièrement informées de l'avancement des négociations et de tous les changements ou résultats.

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7. Engagement

Les organisations hautement commerciales apportent un soutien actif, en intégrant l'art et la science de la négociation dans la manière dont elles mènent leurs activités quotidiennes au sein de l'organisation.

L'accent est mis principalement sur les ventes et les achats en tant que spécialités et il y a peu d'engagement autour de la négociation en tant que compétence de base. Les compétences sont principalement développées sur le lieu de travail. Si les résultats sont discutés, ce sera lors d'une évaluation où l'accent sera mis sur les résultats plutôt que sur la planification, la préparation ou l'exécution.

Tout le monde est formé à la négociation. Les nouvelles recrues sont testées pour leurs compétences en matière de négociation. Les résultats des négociations sont discutés ouvertement et nous apprenons des succès ou des échecs de chacun. Les cadres supérieurs sont informés de l'état d'avancement des négociations.

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8. Compétence

Le développement des compétences d'une équipe est la clé du succès de toute organisation. Le développement des compétences en matière de négociation a des conséquences positives de grande portée et est essentiel à la réussite de l'exécution commerciale.

La plupart du temps, les gens apprennent sur le tas en participant à des négociations. S'il existe une formation formelle, elle est dispensée dans le cadre de la formation générale et souvent par des cadres. La négociation n'est pas reconnue comme une compétence essentielle dans notre entreprise.

Nous pouvons tous parler de la façon dont nous négocions et du pourquoi, et nous sommes activement encouragés par l'organisation à développer nos compétences. L'organisation emploie des experts en négociation pour nous former et, si nécessaire, nous aider à planifier et à exécuter les négociations. Les membres de l'équipe qui font preuve d'excellentes compétences en matière de négociation sont appréciés en tant que mentors.

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9. Etat d'Esprit

L'état d'esprit est la capacité à établir et à maintenir la confiance. Sans un état d'esprit commercial approprié, aucune formation ne peut améliorer les performances d'une organisation.

Les négociations sont la dernière étape du processus pour obtenir un accord et sont généralement des discussions difficiles de dernière minute. Aucun temps n'est alloué à la planification. On attend de vous que vous réfléchissiez bien et que vous ayez déjà établi la bonne relation avec l'autre partie.

Nous passons du temps à planifier nos prochaines négociations. Nous passons également en revue et discutons des négociations précédentes, et nous nous exerçons à négocier en interne. Ceux qui dirigent les négociations sont encouragés à en développer d'autres.

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