Alianzas comerciales: a punto de llemar a su puerta

Las alianzas de compras en el sector minorista europeo son un elemento consolidado del comercio europeo desde hace décadas. En los últimos tiempos se ha registrado un aumento significativo de esta tendencia, que va acompañado de una creciente importancia.

¿A qué se debe este aumento?

La evolución actual comenzó con la aparición del comercio omnicanal y los retos que esto supuso para los minoristas tradicionales con tiendas físicas. Esta tendencia se vio reforzada por la fortaleza y la internacionalización de poderosos competidores minoristas y tiendas de descuento.

El cambio en el equilibrio de poder ha dado a los proveedores más opciones, en parte forzadas, sobre cómo utilizar su presupuesto para promociones. Al mismo tiempo, el comercio online, gracias a su gran alcance, ha puesto de manifiesto las diferencias de precios de los artículos de marca entre países vecinos y más allá de las fronteras nacionales.

Como consecuencia de la creciente presión sobre los márgenes en el comercio minorista, se han creado alianzas de compras. Éstas se asemejan a las cooperativas que han surgido a lo largo de la historia, pero se diferencian de ellas esencialmente en que los comerciantes participantes no compiten directamente entre sí en el mismo territorio.

Los miembros de estas alianzas tienen poder de mercado en diferentes países o regiones. Esto permite analizar las condiciones que ofrece un mismo proveedor para un producto de marca idéntico en diferentes lugares.

No se trata de una agrupación de pequeñas tiendas de barrio. Por lo general, se trata de las mayores empresas comerciales de un país o una región las que forman estas alianzas. La alianza de compras Epic agrupa a los principales comerciantes de Alemania y Polonia, así como a los segundos más importantes de Suiza y Portugal. Cada uno de estos comerciantes tiene poder de mercado local y contactos directos al más alto nivel.

Estas alianzas se centran en productos de marca. Eurelec (formada por Rewe, E.Leclerc y, a partir de 2025, Ahold Delhaize) se describe así: «Somos un mayorista europeo que negocia y compra productos de consumo a grandes fabricantes multinacionales para los mercados de nuestros clientes minoristas en Austria, Francia, Alemania, Portugal y Polonia».

¿Qué repercusiones tiene esto?

La creciente proliferación de las alianzas de compras y el entorno dinámico en el que operan han ejercido presión sobre las empresas de bienes de consumo. Para identificar y gestionar los riesgos y seguir siendo competitivas, han tenido que superar numerosos obstáculos.

Uno de los principales retos son los procesos de toma de decisiones obsoletos y los diferentes enfoques a la hora de gestionar las cuentas de resultados locales. Es sorprendente lo mucho que pueden diferir los enfoques de negociación dentro de una misma organización, incluso frente a interlocutores de igual nivel.

Un primer paso para resolverlo es reunir a los directivos de las unidades de negocio afectadas. Sin embargo, aquí pueden surgir dificultades.  A menudo falta la voluntad de ceder el poder de decisión a un órgano más amplio. En determinadas circunstancias, pueden aparecer actitudes defensivas. También puede resultar difícil comparar las condiciones comerciales o las cuentas de resultados nacionales.

Una dificultad adicional es que los proveedores suelen definir su estrategia de negociación solo después de realizar exhaustivos análisis comparativos, cuando una alianza de compras presenta sus demandas. En ese momento, la base de conocimiento y poder recae claramente en la alianza.

Nuestra experiencia ha demostrado que las alianzas de compras suelen seguir una estrategia de «divide y vencerás». Los distribuidores suelen actuar con mayor agilidad que los proveedores, que se enfrentan a procesos de decisión más complejos, de carácter local o con una organización matricial. Alinear a los directivos de una misma organización en torno a objetivos, estrategias y estructuras comunes es una tarea exigente. Esto puede suponer una carga adicional para el proceso de decisión y dar lugar a decisiones emocionales que, por lo general, no son las más óptimas.

Un escenario realista

Una alianza de compras típica está formada por entre cuatro y seis minoristas distribuidos geográficamente y que difieren en cuanto a P&L, márgenes, estructura financiera, indicadores de rendimiento y cultura empresarial. Sin embargo, logran alinearse en un objetivo común, porque el beneficio potencial es lo suficientemente grande.

Evolución futura

Las tendencias en el comercio minorista suelen extenderse de una región a otra. A principios de la década de 2010 se observó una tendencia mundial caracterizada por un aumento de la demanda de menores costes de los productos (COGS). Los retos para los minoristas siguen siendo los mismos, sobre todo porque hoy en día disponen de análisis de datos exhaustivos y actualizados sobre el comportamiento de compra de sus clientes.

Las personas con experiencia desempeñan un papel fundamental en la creación de nuevas alianzas. Cuentan con conocimientos sólidos y con muchos años de experiencia que integran en las nuevas estructuras.

Un ejemplo es Gianluigi Ferrari, que en 2006 asumió el cargo de director general de la alianza Coopernic. En 2014 se fundó Core y en 2016, Agecore. En la actualidad, es director general de Epic. Cada alianza ha sido más grande y más fuerte que la anterior. El modelo de negocio ha evolucionado, pasando de ser simples alianzas de compras a alianzas de servicios que generan valor añadido de forma cada vez más diferenciada.

La nueva realidad y cómo afrontarla

Las alianzas de compras en Europa están experimentando actualmente un aumento significativo de tamaño y poder. Las ventajas son evidentes. ¿Existe la posibilidad de que pronto se activen también en su región? ¿Cómo piensa prepararse para ello?

La experiencia de The Gap Partnership en toda Europa ha dado lugar a seis recomendaciones clave:

UNO Analice su región de forma proactiva. - ¿En qué regiones hay distribuidores que operan en áreas claramente delimitadas y, por lo tanto, con poca superposición? La colaboración entre estos distribuidores podría dar lugar a mejores condiciones.

DOS Investigue sus datos. - Compare las condiciones comerciales, los descuentos y los precios de diferentes distribuidores, incluso más allá de las fronteras nacionales.

TRES Comprenda las diferencias y su legitimidad. ¿Las diferencias en las condiciones están justificadas o se deben simplemente a que se conceden condiciones similares de forma diferente? Básicamente, compare las cuentas de resultados de sus distribuidores dentro de la empresa.

CUATRO Establezca una estructura de dirección. El objetivo es que su equipo de proyecto o de negociación esté capacitado para tomar decisiones y ponerlas en práctica. Esto puede dar lugar a que las unidades regionales o nacionales tengan que ceder competencias de toma de deción en beneficio de la empresa en su conjunto.

CINCO Desarrolle un plan de acción. Minimice los riesgos especialmente elevados y defina objetivos de negociación concretos para su equipo de ventas.

SEIS Considere otras medidas. La gestión del crecimiento de los ingresos (RGM) puede desempeñar una función de apoyo, ya que dificulta la comparación directa de un año a otro o entre regiones mediante la innovación y la reorientación de los precios.

Actúe ya

El mayor desafío cuando se formaron las alianzas de compras era la falta de preparación y transparencia de los términos obtenidos por cada minorista individual en los resultados de cada país, por lo que resulta beneficioso anticiparse a ello para poder garantizar ese entendimiento con un mayor nivel de detalle.

Este enfoque también tiene sentido desde el punto de vista económico, ya que le permite evaluar mejor la rentabilidad de las herramientas de negociación utilizadas. Además, permite identificar a los socios comerciales que obtienen condiciones mejores que aquellas que les corresponderían por su volumen comercial real. A menudo se trata de un vestigio del poder de mercado histórico que tuvieron. También es aconsejable revisar periódicamente los planes de negocio y los acuerdos anuales conjuntos, en lugar de limitarse a prorrogarlos sobre la base del año anterior.

Dado que pueden pasar años hasta que se modifiquen las condiciones existentes, un plan de acción adecuado constituye una base sólida para garantizar el desarrollo de su negocio. Incluso sin una alianza de compras en su entorno inmediato, se beneficiará de una visión más estable y estratégicamente fundamentada de sus estructuras comerciales.

Si desea profundizar en las repercusiones económicas y en materia de competencias de las alianzas de compras y la legislación correspondiente, encontrará información detallada en la publicación Retail Alliances and Joint Purchasing Agreements: Evaluating Benefits and Challenges in Light of the Revised Horizontal.

Sobre el autor

Chris Atkins es director del área de consultoría global de The Gap Partnership. Está especializado en el desarrollo de soluciones estratégicas y comerciales en diversos sectores. Su experiencia abarca, entre otros, ajustes de precios, fusiones y adquisiciones, licitaciones, negociaciones salariales y compras estratégicas. Se ha especializado en resolver retos complejos y en conseguir resultados tangibles para sus clientes.