Avete mai sperimentato il gioco del dilemma del prigioniero? È ideato per dimostrare la situazione paradossale in cui gli individui che agiscono per il proprio interesse personale non producono il risultato ottimale. Senza rovinare l'esercizio, si tratta di un'applicazione della teoria dei giochi e rappresenta una circostanza in cui due o più protagonisti hanno la necessità di affidarsi alle reciproche risposte a una situazione difficile al fine di ottenere un vantaggio per tutti.

Il dilemma riguarda direttamente la situazione che oggi molti responsabili dell'approvvigionamento affrontano.

Ultimamente ho discusso con i membri di un team di approvvigionamento, parte di un'azienda di beni di consumo riconosciuta a livello globale. Sono in una valle di lacrime. L'organizzazione, già colpita da una serie di aumenti dei costi, viene ulteriormente penalizzata dalla carenza delle scorte e dal razionamento dei beni essenziali.

Quindi cosa sta succedendo?

Torniamo indietro di un anno. Stavamo attraversando una pandemia unica e senza precedenti. Le regole prestabilite erano inapplicabili, la domanda imprevedibile e le aziende fornitrici erano impegnate a sopravvivere. In questo ambiente molti fornitori, nonostante l'impennata dei costi dei beni primari, delle materie prime e dell'energia, o erano vincolati ai contratti esistenti, a lungo termine e penalizzanti, o erano riluttanti a perdere affari aumentando i prezzi in un periodo di incertezza.

Una situazione simile è sostenibile solo in un periodo limitato e i fornitori non avevano niente da perdere: la pressione sui margini e sul flusso di cassa era troppo elevata, quindi l'unica scelta possibile era aumentare i prezzi.

E ora cosa sta succedendo?

Assistiamo a un picco di domanda dato che i responsabili dell'approvvigionamento cercano di garantirsi delle scorte prima che si verifichino ulteriori aumenti, inoltre riscontriamo un razionamento delle attività poiché i fornitori tentano di assolvere tutti i loro obblighi contrattuali. Di conseguenza, vengono prese decisioni difficili sacrificando le linee meno redditizie ed esasperando la situazione.

Cosa succederà in futuro?

I magazzini si riempiranno, i prezzi dei beni primari si stabilizzeranno, la domanda diminuirà, i fornitori rimarranno con scorte accumulate in modo precipitoso, probabilmente a elevati costi di manodopera (straordinari, manodopera a contratto), ed entro 3-6 mesi il mondo avrà un aspetto molto diverso.

Cosa dovremmo fare?

Esattamente come accade nel dilemma del prigioniero, nonostante sembri che entrambe le parti abbiano motivazioni contrastanti, è paradossalmente opportuno collaborare. Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da un approvvigionamento transazionale. Forse è arrivato il momento di cambiare. Esistono quattro modi per rendere possibile il cambiamento:

UNO: segmentazione dei fornitori

Attualmente i fornitori stanno effettuando scelte strategiche (e tattiche) su chi rifornire e su quali linee concentrarsi.

Scandagliate la vostra base di fornitori e individuate i vostri partner di lungo periodo, fatelo adesso. Decidete la strategia che produrrà l'impatto più favorevole ora e per il futuro. Questo vi aiuterà nel breve periodo, consentendovi di pianificare le vostre conversazioni con i fornitori prima che inizino i contatti, stabilendo come gestire le negoziazioni in base alla dipendenza della vostra attività o al suo valore relativo per la vostra organizzazione.  In questo modo la vostra risposta sarà meno reattiva e più ponderata.

DUE: gestione delle relazioni con i fornitori (SRM – Supplier Relationship Management)

Per molti anni negli ambienti B2B ha prevalso il concetto di gestione delle relazioni con i clienti (CRM). In questo periodo di turbolenze gli stessi concetti possono essere applicati agli accordi più importanti o delicati con i fornitori. Agite ora per attuare strategie che consentano di gestire attivamente le relazioni con i vostri fornitori, seguire anche il settore al dettaglio e stabilire business plan congiunti (JBP) orientati al futuro e volti ad attenuare le naturali fluttuazioni nella fornitura e nei prezzi.

TRE: allentare le regole

Può essere il momento di rivedere gli aspetti dei vostri contratti che in condizioni diverse sarebbero non negoziabili. I termini di pagamento, la durata del contratto, i tempi di evasione degli ordini, le scorte. Considerate l'attività del vostro fornitore e individuate le note dolenti. Mettetevi per un po' nei suoi panni e discutete come potete usare le vostre risorse per aiutarlo ad affrontare questo periodo che non conosce mezze misure.

So che questo porterà ad alcune difficili discussioni interne, ma è utile fare dei calcoli per comprendere il costo dell'impatto, diciamo, della riduzione temporanea dei termini di pagamento a fronte degli aumenti dei costi o dell'esaurimento delle scorte che potrebbero risultarne.

QUATTRO: integrate gli elementi intangibili

In un mercato altamente transazionale, ci si concentra sempre di più sugli elementi tangibili: prezzo volume e simili. Ma ora gli elementi intangibili come la resilienza della catena di approvvigionamento, la sicurezza delle scorte e una capacità innovativa di risoluzione dei problemi diventano aspetti di primaria importanza, nonostante la difficoltà di assegnarvi un valore. Considerate come la vostra organizzazione valuta queste variabili e costruite questo valore nell'equazione della vostra negoziazione.

È difficile pensare al lungo periodo mentre si lotta contro un incendio. È difficile essere creativi quando si è costretti a concentrarsi sulle transazioni. È difficile collaborare quando l'istinto spinge a combattere.

Ma a volte è qui che si trova la risposta.