Terug naar inzichten
Europese retailers vormen steeds vaker inkoopallianties in een poging hun onderhandelingspositie ten opzichte van hun leveranciers te verbeteren. Deze trend zal zich waarschijnlijk voortzetten, waardoor leveranciers zullen moeten nadenken over hun reactie nu de machtsbalans terugschuift in de richting van de retailers. We analyseren de bestaande dreiging en bekijken een op onderhandeling gebaseerde best practice aanpak.
Europese inkoopallianties zijn al decennialang een vast onderdeel van het Europese retaillandschap. De laatste tijd is er een duidelijke toename in het aantal allianties en groeien deze in macht.
Waarom deze toename?
De huidige ontwikkeling begon met de opkomst van omnichannel en de daarmee gepaard gaande uitdagingen voor traditionele fysieke retailers. Deze trend werd versterkt door de kracht en internationalisering van machtige retail concurrenten en discounters.
Door de verschuiving in de machtsverhoudingen kregen leveranciers meer – deels gedwongen – keuzemogelijkheden met betrekking tot waar zij hun promotiebudget uitgaven. Daarnaast, door de reikwijdte van online retail zijn prijsverschillen van merkartikelen over de landsgrenzen heen en tussen buurlanden duidelijk zichtbaar gemaakt.
Retailmarges zijn erger onder druk komen te staan en daarom zijn inkoopallianties ontstaan. Deze lijken op de coöperaties die in het verleden hebben geopereerd in verschillende geografieën, maar het grootste verschil is dat deze retailers, die samenwerken, niet in directe geografische concurrentie met elkaar staan.
Sterker nog, de leden van dergelijke allianties hebben marktmacht in verschillende landen of regio's. Dit maakt het mogelijk om de voorwaarden te analyseren die eenzelfde leverancier voor een identiek merkproduct op verschillende locaties aanbiedt.
Het is goed om te beseffen dat het hier niet gaat om een verzameling kleine buurtwinkels. Meestal zijn het de grootste Retailers van een land of regio die dergelijke allianties vormen. De inkoopalliantie Epic heeft de grootste Retailers in Duitsland en Polen en de op één na grootste in Zwitserland en Portugal als leden. Elk van deze Retailers beschikt over lokale marktmacht en directe relaties op het hoogste niveau.
De focus van deze allianties ligt op merkproducten. Eurelec (bestaande uit Rewe, E.Leclerc en sinds 2025 Ahold Delhaize) omschrijft zichzelf als volgt: "Ons doel, als Europese groothandel, is het kopen van FMCG produceten van grote multinationale fabrikanten voor de markten van onze retailklanten in Oostenrijk, Frankrijk, Duitsland, Nederland, Portugal en Polen.
Wat zijn de gevolgen hiervan?
Het toenemende aantal inkoopallianties en de dynamische omgeving waarin ze opereren, hebben consumentengoederenbedrijven onder druk gezet. Ze hebben diverse obstakels moeten overkomen om hiermee om te kunnen gaan en om succesvol hun risico / blootstelling te begrijpen en te kunnen managen.
Een belangrijke uitdaging is het achterhaalde besluitvormingsproces en de verschillende benaderingen van lokale winst- en verliesrekeningen. Het is verbazingwekkend hoe sterk de onderhandelingsstrategieën binnen dezelfde organisatie kunnen verschillen als je tegen een partij onderhandeld van dezelfde grootte.
Een eerste stap naar een oplossing is het samenbrengen van de leidinggevenden van de betrokken bedrijfsonderdelen. Op dit punt kunnen echter moeilijkheden ontstaan. Vaak ontbreekt de bereidheid om beslissingsbevoegdheden over te dragen aan een breder orgaan, wat kan leiden tot een defensieve. Soms kan het zelfs al lastig zijn om condities of landen P&L's met elkaar te vergelijken.
Een bijkomende moeilijkheid is dat leveranciers hun onderhandelingsstrategie vaak pas reactief bepalen nadat de allianties, op basis van grondige analyse, hun eisen hebben neergelegd. Op dat moment ligt de kennis en macht duidelijk bij de alliantie.
Onze ervaring leert dat inkoopallianties vaak een verdeel-en-heersstrategie hanteren. Retailers zijn over het algemeen flexibeler in vergelijking met leveranciers, die te maken hebben met complexere lokaal gedreven e./of matrix besluitvormingsprocessen. Het kost de nodige energie om leiders, ondanks dat ze voor dezelfde organisatie werken met gezamenlijke doelen, strategie en structuur op één lijn te krijgen. Dit kan het besluitvormingsproces extra belasten en leiden tot emotionele reacties en we weten dat dat soort beslissingen doorgaans zelden optimaal zijn.
Beeld u het volgende in
Een typische alliantie bestaat uit vier tot zes retailers die geografisch verspreid zijn, eigen P&L's en marges, verschillende financiële structuren, succesindicatoren en bedrijfscultuur hebben. Toch slagen ze erin zich op een gemeenschappelijk doel te richten – omdat de potentiële winst groot genoeg is.
Wat nu?
Het is niet ongewoon dat trends in retail zich van regio naar regio verspreiden. In het begin van de jaren 2010 zag je overal ter wereld de vraag naar Cost Of Goods Sold (COGS) terugkomen. De uitdagingen voor retailers blijven bestaan en mogelijk is het zo dat ze door alle data die ze tot hun beschikking hebben nog meer shopper analyses kunnen maken.
Daarnaast zie je dat enkele sleutelpersonen met ruime ervaring in het opzetten en besturen van allianties ook in nieuwe samenwerkingen opduiken, waardoor zij waardevolle kennis en expertise meenemen.
Een voorbeeld hiervan is Gianluigi Ferrari, die tijdens de oprichting van Coopernic in 2006 Managing Director werd. In 2014 richtte hij Core op en in 2016 Agecore. Tegenwoordig is hij CEO van Everest. Elke alliantie was groter en sterker dan de vorige. Elk van deze allianties had steeds een grotere spreiding en kracht dan de vorige en het businessmodel is verder ontwikkeld – van pure inkoopallianties naar service alliantie om zo meer waarde uit de markt te kunnen halen.
De nieuwe realiteit en hoe daarmee om te gaan
Inkoopallianties in Europa maken momenteel een aanzienlijke groei door in omvang en macht. De voordelen zijn duidelijk. Bestaat de mogelijkheid dat deze binnenkort ook in uw regio actief worden? Hoe gaat u zich daarop voorbereiden?
De ervaring van The Gap Partnership door actief te zijn in heel Europa, heeft ons geholpen om 6 acties te identificeren hoe u zich hierop kunt voorbereiden:
EEN Analyseer uw regio proactief. In welke regio's zijn retailers gevestigd die in duidelijk afgebakende gebieden actief zijn en dus weinig overlap hebben? En dus samen kunnen werken om betere condities af te dwingen.
TWEE Doe gedegen onderzoek. Vergelijk condities, kortingen en prijzen die u heeft tussen retailers. Ook in nabijgelegen regio's of landen.
DRIE Begrijp de verschillen en afhankelijkheid van uw situatie. Is de vergelijking valide of ontstaan ze doordat u vergelijkbare condities geeft via verschillende mechanismes? In feite vergelijkt u de P&L's van uw retailers binnen uw organisatie.
VIER Zorg voor een governancestructuur die uw onderhandelteam de ruimte geeft om beslissingen te nemen én uit te voeren. Dit kan betekenen dat een regio of landenbusinessunit beslissingsbevoegdheden moet afstaan ten gunste van het grotere geheel.
VIJF Ontwikkel een actieplan om uw grootse exposure te mitigeren en definieer doelstellingen voor uw Sales team om condities te onderhandelen.
ZES Overweeg andere mitigerende maatregelen. Revenue Growth Management (RGM) kan hierbij een ondersteunende functie vervullen, omdat het een directe vergelijking tussen jaren of tussen regio's bemoeilijkt door innovatie en prijsheroriëntatie door te voeren.
Neem nu actie
Een van de grootste uitdagingen bij het ontstaan van allianties was het gebrek aan voorbereiding en transparantie over de relatieve voorwaarden die individuele retailers hadden binnen elke landen P&L. Het is daarom raadzaam om uzelf op voorsprong te zetten en u in een vroeg stadium met dit onderwerp bezig te houden en een gedetailleerd over- en inzicht te ontwikkelen.
Een dergelijke exercitie is ook vanuit bedrijfsoogpunt zinvol, omdat u hierdoor de relatieve winstgevendheid van de gebruikte onderhandelingsvariabelen in uw verschillende onderhandelingen kunt beoordelen. Ook kunt u zo identificeren welke Retailers betere condities hebben verworven dan hun werkelijke handelsvolume rechtvaardigt. Dit zou simpelweg een overblijfsel kunnen zijn van de macht die ze ooit gehad hebben. Het is ook raadzaam om JBP's en jaarovereenkomsten regelmatig te herzien in plaats voort te bouwen op de overeenkomst van vorig jaar.
Het kan jaren duren om bestaande condities aan te passen, dus als u een tijdig actieplan ontwikkeld helpt u dat een solide basis te ontwikkelen voor de toekomst. Ook als geen alliantie uw markt betreedt zorgt dit voor een robuuster commercieel inzicht in uw conditiestructuur.
Als u geïnteresseerd bent om zich verder te verdiepen in de commerciële en competitieve impact van inkoopallianties, wetgeving & JBP planning dan is, Evaluating Benefits and Challenges in Light of the Revised Horizontal, een uitstekend artikel.
Over de auteur
Chris Atkins is hoofd van de advies en consulting afdeling bij The Gap Partnership. Hij is gespecialiseerd in het ontwikkelen van strategische, commerciële oplossingen in verschillende sectoren. Zijn expertise omvat onder meer prijsverhogingen, fusies en overnames, aanbestedingen, trade union-onderhandelingen en strategic sourcing. Hij is gedreven door een passie om complexe uitdagingen op te lossen en impactvolle resultaten te behalen voor zijn klanten.
